Viime aikoina olen melkein perverssillä tavalla ahminut itseeni kaiken mahdollisen tiedon omistajien, hallituksen ja operatiivisen johdon ’pyhästä kolmiyhteydestä’. Viime viikonloppuna sain luettua loppuun Timo Leinon, Markku Pohjolan ja Harri Saukkomaan teoksen Omistajan tahto. Kuinka se syntyy? Miten sitä käytetään? (Alma 2023).
Erilaista omistajuutta
Kirjaansa varten kirjoittajat ovat haastatelleet 34 suomalaista, ruotsalaista ja tanskalaista sijoittajaa, omistajaa sekä yrittäjää. Haastateltavat edustavat yritysjohtoa eri omistajarakenteissa, joista kirjassa käsitellään ainakin seuraavia:
- Listatut pörssiyritykset
- Osuustoiminnalliset liikkeet
- Valtion yhtiöt
- Perheyritykset
- Pääomasijoittajien rahoittamat yritykset
- Yleishyödylliset liitot ja säätiöt
Pyhä systeeminen kolminaisuus
Haastatteluja lukiessa sytyn halusta toteuttaa omaa fetissiäni: toiminnan systeemistä mallintamista. Piirtelen muistiinpanoni täyteen toimintajärjestelmän kolmioita, joissa eri toimijatahot linkittyvät toisiinsa moninaisin sidoksin (Engeström 1987). Näitä tahoja ovat kuvioissani omistajat, hallitus, sidosryhmät, operatiivinen johto, henkilöstö ja asiakasmarkkinat.
Toimintajärjestelmää voi luonnehtia pienimmäksi mahdolliseksi yksiköksi, jolla inhimillisen toiminnan kompleksisuutta voi tarkastella. Systeemiajattelun yksikkö ei ole siis vain yksittäinen henkilö kuten perustaja, hallituksen puheenjohtaja tai toimitusjohtaja. Systeemiajattelussa ei myöskään painoteta henkilöiden välisiä suhteita vaan erilaisten systeemisten rakenteellisten kokonaisuuksien kuten omistajat, hallitus ja johto välisiä sidoksia ja niiden ristiriitaisuuksia.
Olennaista ei siis ole kategorisesti luokitella niitä ominaisuuksia, jotka esimerkiksi ’hyvä’ omistaja täyttää. Se, mikä on ’hyvää’ omistajuutta tai johtamista on aina sidoksissa paikalliseen toiminnan kontekstiin ja tilanteeseen. Toiminnan systeemistä rakennetta sekä tuotetaan että uudistetaan yksilöiden tekojen kautta. Omistamisen ja/tai johtamisen kulttuuriksikin tätä voisi kutsua.
Teoksessani Moderni johtaja. Työsuhteiden johtamisesta toiminnan johtamiseen (Kauppakamari 2023) tarkastelen operatiivista johtamistoimintaa systeemiteoreettisin silmälasein. Kirjani lukijat ovat esittäneet toiveen, että jatkossa kirjoittaisin ja kuvaisin auki myös sitä kompleksista toimintaa, jota yritysten hallitus ja omistajat toteuttavat. Johtamiskirjallisuudessa ja hallitusosaajien valmennuksissa systeemiteoreettinen inhimillisen toiminnan moniäänisyys ja sen hallinnan instrumentit kun tuntuvat vielä loistavan poissaolollaan.
Toiminnan näkökulmasta oleellista siis on, miten johtamisen ’pyhä kolmiyhteys’ toteutuu:
– Mitä tapahtuu eri toimijatahojen (omistajat, hallitus, operatiivinen johto) rajapinnoilla ja mitä siellä toivotaan tapahtuvan?
– Miten eri suuntiin toimintaa ohjaavista motiiveista syntyy ainakin osittain jaettu yhteistoiminnan kohde (=yhteistoimijuus)?
– Millaisia instrumentteja, osaamista ja sääntöjä tarvitaan yritystoiminnan hallitsemiseksi ja uudistamiseksi?
Erilaisten toiminnan motiivien ja vanhentuneiden tai puutteellisten yhteisten instrumenttien johdosta eri toimijatahojen välille syntyy väistämättä jännitteitä. Näitä jännitteitä voi hallita vain tunnistamalla niiden rakenteelliset juurisyyt ja luomalla uusia toiminnan malleja niiden kitkemiseksi. Inhimillisen (yritys)toiminnan perusluonteeseen kuuluu jatkuva eri osaelementtien muutos ja epätasapaino.
Osakeyhtiölain mukainen voiton tavoittelu edellyttää näkemystä toiminnassa tuotetun hyödyn ja siitä saatavan tuoton välisen jännitteen ratkaisuksi. Tätä voi kutsua myös liiketoimintaidean ja siihen liittyvän ansaintalogiikan ymmärrykseksi. Tällaisen käyttöarvon ja vaihtoarvon välistä nk. primaaria ristiriitaa on kuvattu kapitalistisen markkinatalouden ytimeksi (Marx 1909).
Omistajan moninaiset roolit
Kirjassa Omistajan tahto esitetään kuvaava esimerkki johtamistoiminnan systeemisestä jännittyneisyydestä. Valtio-omisteista Posti Oy:ta oltiin vauhdilla viemässä pörssiin ja vuonna 2017 yrityksen hallituksen laatimat suunnitelmat alkoivat olla valmiina. Kesän korvilla 2018 hanke kuitenkin kariutui poliittista syistä – lähinnä yhden puolueen ministerien vastustukseen.
Seuraavana vuonna Posti ajautui tukalaan tilanteeseen ja yritti ratkaisuksi kannattavuuden ongelmiin karsia kilpailijoihinsa nähden korkeaa palkkatasoaan. Siksi Postin hallitus päätti käynnistää neuvottelut ammattiyhdistysliikkeen kanssa.
Kesällä 2019 nimitettiin maallemme uusi hallitus, jonka pääministeriksi nousi sosiaalidemokraatteja edustava Antti Rinne. Tiukassa neuvottelutilanteessa Posti Oy:n ylintä omistajaohjausvaltaa käyttävä Rinne heittäytyi yllättäen ammattiyhdistyspoliitikoksi. Samaan aikaan julkiseen keskusteluun nostettiin Postin johdon kannalta epämieluisia seikkoja kuten toimitusjohtajan korkea palkka ja Postin omistama golf-osake. Ne käänsivät onnistuneesti yleisen mielipiteen Posti Oy:n johtoa vastaan.
Samaan rytinään Rinteen hallituksesta sai lähtöpassit omistajaohjauksesta vastannut ministeri Sirpa Paatero. Hän ei nauttinut enää pääministerin luottamusta, koska ei ollut noudattanut tämän ohjetta ”estää Postin työehtojen polkeminen”. Kuten Omistajan tahto -kirjan kirjoittajat osuvasti toteavat, ei liene toista ministerin salkkua, joka olisi yhtä tuulisempi kuin omistajaohjauksesta vastaavan ministerin. Loppujen lopuksi joulukuussa 2019 myös Rinne menetti luottamuksensa ja joutui irtisanoutumaan. Antti Rinteen tasapainoilu toisaalta omistajan tahtoa ilmentävänä päättäjänä ja toisaalta postin työntekijöitä puolustavana ammattiyhdistysaktiivina aiheutti kestämättömän jännitteen.
Valtion vahvasti omistamissa yrityksissä vastaava tilanne ei ole harvinainen. Omistajan tahdon muodostuminen on kompleksi prosessi, koska jo kysymys siitä, kuka oikein omistaa ja mitä, ei ole yksiselitteinen. Loppupelissähän Postinkin omistajia olemme me kaikki Suomen kansalaiset, joista osa myös työskentelee Postin palkkalistoilla.
Omistamisen instrumentit
Toinen mielenkiintoinen esimerkki liittyy hallitusammattilaisena tarpeellisiin instrumentteihin ymmärtää ja hallita liiketoimintaa. Kirjassa esitetään mainio esimerkki lihayhtiö HKScanin hallituksen puheenjohtaja Reijo Kiskolan kertomana.
Kirjoittajien haastattelema Reijo Kiskola on yksi Suomen kokeneimmista osuustoiminnallisten ruokayhtiöiden johtajista. Osuustoiminnallisille yrityksille, kuten esimerkiksi Valio, on tyypillistä, että tuottajat itse omistavat yrityksen eli osuuskunnan. Siinä mielessä tuottajaosuuskunnissa omistajuus ei ole niin kasvotonta kuin maamme suurimmissa osuustoiminnallisissa yrityksissä, S-ryhmässä tai Osuuspankissa.
HKScan on yhtiömuodoltaan listattu osakeyhtiö, jonka hallitus valitaan yhtiökokouksessa. Yhtiön suurin omistaja on kuitenkin LSO Osuuskunta, joka omistaa yli kolmanneksen osakeyhtiön osakkeista. Miten omistajan tahto toteutuu osuuskunnan määräysvallan alla pörssiyhtiössä, jossa on paljon muitakin omistajia?
Kiskola aloitti HKScanin hallituksen puheenjohtajana vuonna 2018, jolloin yhtiö oli vakavassa kriisissä. Yhtiön keskeisintä strategista kyvykkyyttä oli ja on edelleen lihanhankinta ja siihen liittyvien prosessien hallinta. Näin ollen oli järjetöntä ajatella, että kannattavuuden nimissä yhtiö heikentäisi lihantuottajien asemaa esimerkiksi laskemalla raaka-aineiden hankintahintoja alle markkinahintojen.
Näin jälkikäteen Kiskola on pohtinut paljon niitä syitä, jotka olivat johtaneet HKScanin kriisiin hänen aloittaessaan sen johdossa. Syyksi hän nimeää hallituksen jäsenten liiketoimintaosaamisen puutteen. Vain harvalla hallituksen jäsenellä oli osaamista elintarviketuotannosta saati liha-alasta.
Sen sijaan hallituksessa oli osaamista markkinoinnista ja innovoinnista. Tämä näkökulma johti kuitenkin johtamisen fokuksen harhaan varsinaisesta liikevaihtoa tekevästä tuotannollisesta toiminnasta. Mihin esimerkiksi ruhon osat teurastamolta nopeasti ohjataan, jotta lopputuotteesta saadaan mahdollisimman hyvä hinta? Kiskola havaitsi, että kun tämän tyyppinen liiketoimintaosaaminen katosi hallituksesta niin esimerkiksi filettä käytettiin täysin toisarvoisten tuotteiden valmistukseen.
Tutkija-aikoinani törmäsin aivan samankaltaiseen liiketoimintaosaamisen puutteeseen kehittäessämme pörssiyrityksiä. Ylin johto harvoin oli kärryillä siitä, mitä liiketoiminnan ruohonjuuritasolla tehtiin. Niinpä meitä ulkopuolisia yliopistotutkijoita tilattiin etnografisin menetelmin havainnoimaan yrityksen asiantuntijoiden toimintaa asiakasrajapinnoilla. Yrityksen johto tuntui sen sijaan vain keskittyvän pyörimään omassa keskinäisessä karusellissaan ja vaihtamaan tuoleja päikseen aina kulloisenkin suhdanteen mukaan. Näistä ajoista on onneksi jo parikymmentä vuotta.
Tutkijan näkökulmasta onkin ollut hyvin avartavaa analysoida, miten systeeminen dynamiikka eri organisaatiotasojen välillä saadaan pelittämään erilaisista osaamisen instrumenteista ja toiminnan motiiveista huolimatta. Yhä edelleen koen uskomatonta ammattiylpeyttä, jos itse toiminnan kehittäjänä onnistun omalla pienellä panoksellani avittamaan yhteisen tahdon ja toimijuuden muotoutumista. Kuten kirjoittajat toteavat, tässä prosessissa viestinnän vaikuttavuudella ja vuorovaikutuksen laadulla on valtava merkitys.
Prosessia, jossa tätä ainakin osittain yhteisesti ymmärrettyä tahtoa ja toiminnan motiivia muodostetaan, kutsutaan usein myös strategiaprosessiksi. Omistajan tahto -teoksessa ei oteta kantaa siihen, kuinka isoissa yrityksissä tyypilliset erillisstrategiat, kuten omistajastrategia, liiketoimintastrategia, henkilöstöstrategia ja markkinointistrategia saadaan linkittymään systeemisesti toisiinsa.
Mikä omistajaa motivoi?
Itse en jaksa kuitenkaan uskoa, että kysymys olisi vain viestinnästä ja vuorovaikutusosaamisesta. Systeemiset suhteet välittyvät hyvin moninaisten kulttuuristen instrumenttien kautta. Yksi tällainen välittäjä on osakeyhtiölaki, joka määrittelee osakeyhtiön tavoitteeksi tuottaa voittoa omistajilleen. Mitä tämä voitto tarkoittaa ja millaisella aikavälillä sitä tavoitellaan, on sitten täysin toinen keskustelu. Se on luonnollisesti riippuvainen omistajan tahdosta ja sen mukaisesta hallituksen laatimasta strategiasta.
Kirjassa Omistajan tahto tuodaan esille yksi yleistymässä oleva hallituksen päätöksentekoa välittävä instrumentti: auki kirjoitettu dokumentti omistajan tahdosta. Akateemisen kirjallisuuden mukaan tällaiseen dokumenttiin tulisi tiivistää ainakin seuraavat oleelliset asiat:
- liiketoimintariskit, jotka halutaan ottaa
- rahoitusriskit, jotka halutaan ottaa
- voitonjaon odotukset
Edellä mainittujen seikkojen lisäksi esimerkiksi valtion yhtiöissä tai yleishyödyllisten säätiöiden omistamissa yrityksissä tarpeen on kirjata ylös strategisia tavoitteita, jotka eivät kuitenkaan liiketoiminnallisesti ole kannattavia. Tällaisen kirjatun omistajan tahdon tai strategian vastaanotti myös Mikael Aro tullessaan rekrytoiduksi VR:n toimitusjohtajaksi vuonna 2009.
Toisena merkittävänä omistajuutta suuntaavana instrumenttina näen johdon palkitsemisjärjestelmän, jonka hyödyn ymmärrän kirjan luettuni selkeämmin. Periaatteessahan johdon palkitsemiskriteereistä päättäminen on yrityksen hallituksen, ei omistajien vastuulla. Ihmisillä on kuitenkin taipumus keskittyä arjen teoissaan niihin asioihin, joista heitä palkitaan. Siksi pidän omistajan tahdon selkeyttä erittäin kriittisenä optimaalisesta palkitsemisjärjestelmästä päätettäessä.
Palkitsemisjärjestelmän kannalta kuuma aihe on yrityksen vastuullisuus (ESG). Kirjassa todetaan, että tällä hetkellä vain noin viidennes kirjoittajien tiedossa olevista johtajien palkitsemisjärjestelmistä on ottanut mittariksi vastuullisuuden. Perinteisestihän palkitseminen on ollut sidottu vain liiketoiminnan tuottavuuteen ja kasvuun. Toisaalta voi ajatella, että nykymaailmassa vastuullisuus kiinnittyy epäsuorasti kasvuun, koska esimerkiksi vastuullisella toiminnalla johto voi vahvistaa yrityksen brändiä.
Omistajien alimpana pohjasakkana pidetään usein pääomasijoittajia. Pääomasijoittajat eivät useinkaan ole kiinnostuneita liiketoiminnan kestävästä kehittämisestä vaan lähinnä haluavat lyhyellä aikavälillä turvata sijoittamansa pääoman tuoton. Elokuvateollisuus piirtää piruja aktivistisijoittajista, jotka pilkkovat ostamiaan yrityksiä osiin ja myyvät niitä kilpailijoille vain saadakseen sijoituksensa moninkertaistumaan.
Kirjan luettuani ajattelen kuitenkin, että ulkopuolisella pääomasijoittajalla voi olla myös tervehdyttävä vaikutus yrityksen toimintaan. Näin siis varsinkin silloin, jos johtajat ovat lähinnä kiinnostuneet vain omasta palkka- ja urakehityksestään, eivät yhtiön arvon kasvattamisesta. Samoista syistä koen tärkeänä, että myös operatiivinen johto sitoutetaan omistajan asemaan esimerkiksi optio-ohjelmalla.
Ja taas tullaan omistajan tahtoon. Esimerkiksi perheyrityksissä liiketoiminnan tuottoa jaksetaan usein kvartaalin sijaan odottaa neljännesvuosisata, jolloin vaikkapa johdon optiojärjestelmän täytyy olla hyvin erilainen kuin esimerkiksi kasvottoman omistajuuden pörssiyhtiöissä. Omistajuuden työkalupakki on omanlaisensa kussakin yrityksessä.
Omistajuus on toimintaa
Nyt jo edesmennyt isäni eläköityi hyvin nuorena upseerin uraltaan. Kohtuullisen korkean eläkkeensä ansiosta hän kehittikin itselleen uuden harrastuksen pörssikurssien päivittäisestä seurannasta. Ajattelen, että suurin osa suomalaisista omistajista on isäni kaltaisia piensijoittajia. Yrityksen johdolle kasvottomia, mutta kuitenkin ’ihan oikeita tavallisia ihmisiä’.
Valtionyhtiöiden kohdalla me kaikki suomalaiset olemme omistajia. Eläkevakuutusyhtiöiden kautta jokainen meistä on sijoittanut välillisesti keskimäärin noin 60 000 euron salkullisen.
Toinen ääripää kasvottomuudelle on pienen piirin omistama perheyhtiö. Kuten kirjassa kerrotaan, ei omistajuus automaattisesti tuo omistamisosaamista. Hauskana esimerkkinä esitetään, kuinka eräässä yrityksessä korkea-arvoinen johtaja oli lähetetty työajalla Tallinnaan ostamaan omistajan koiralle shampoota. Tällaisissa yrityksissä saattavat sukulaissuhteet ja yrityksen menestys sekoittua iloisesti. Itselläni on ollut ilo nauttia sellaista luottamusta, jossa olen saanut valmentaa perheyrityksen toimijoita erottelemaan puurot ja vellit toisistaan.
Omistaminen ei ole vain porvariston etuoikeus vaan huomattavan suurta omistajan valtaa maassamme käyttävät esimerkiksi monet vasemmistolaisiksi luokitellut ammattiliitot. Kirjaan haastateltu Teollisuusliiton Riku Niemi perustelee liittonsa harjoittamaa sijoitustoimintaa yhteiskunnallisen tasapainon kannalta: ”Valtio ei kuuntele tyhjätaskuja”. Jo pelkkä pelote siitä, että liitoilla on tarvittaessa pääomaa, jonka turvin yhteiskunnan rattaat voidaan pysäyttää, riittää.
Onko omistajuus tahtoa, taitoa, tiedettä vai taidetta? Vastaisin, että parhaimmillaan se on näitä kaikkia: inhimillistä toimintaa. Olen iloinen kehityskulusta, jossa omistaminen ja hallitustyö nähdään aktiivisena jatkuvana prosessina. Ne tunnistetaan toiminnaksi, joka ei rajoitu yksittäisiin kokouksiin vaan vaatii jatkuvaa perehtymistä asioihin ja eri näkökulmien selvittämiseen. Väittäisin, että jos asioiden tutkiminen ja niistä päättäminen jää kokoukseen, ollaan auttamatta jo liian myöhässä. Päätös ei tuolloin välttämättä perustu tietoon tai tosiasioihin.
Tämän toiminnan moninaisuuden jäsentämisessä auttaa systeemiajattelu.
Viimeisimmät kommentit