Kuuntelin tuoreeltaan Risto Siilasmaan teoksen Paranoidi Optimisti – Näin johdin Nokiaa murroksessa.
Teos on mukaansatempaavasti kirjoitettu kertomus Nokian vaikeista vuosista sisäpiiriläisen silmin. Tietoturvayhtiö F-Securen perustaja ja pitkäaikainen toimitusjohtaja nimitettiin Nokian hallitukseen vuonna 2008, kun yhtiön matkapuhelinmarkkina eli vielä viimeisiä lihavia vuosiaan. Hallituksen puheenjohtajaksi hänet valittiin vuonna 2012, kun yrityksen kurssi oli jo luisukiidossa. Pitkälti Siilasmaan junailemana syntyi päätös myydä matkapuhelintoiminta Microsoftille. Väliaikaisena pääjohtajana hän oli rakentamassa verkkoliikenteeseen keskittynyttä uutta Nokiaa.
Mediassa Siilasmaan ulostulo on tulkittu hyökkäykseksi Nokian pitkäaikaista toimitusjohtajaa ja hallituksen puheenjohtaja Jorma Ollilaa vastaan. Itse koin teoksen olevan ennen kaikkea konkreettinen kuvaus erään suuryhtiön oppimispolusta transformatiivisessa muutosprosessissa. Tämän luonteiseksi oppikirjaksi kirjoittaja omien sanojensa mukaan on kirjansa tarkoittanutkin.
Oppiminen kyseenalaistamisena
Tunnen vahvaa sielunkumppanuutta Risto Siilasmaahan teoksen kohdassa, jossa hän naulaa oppimisen teesejään kuten ”Jos lakkaa oppimasta, lakkaa elämästä” tai ”Oppimista ei saa koskaan ulkoistaa”. Aivan samoja mantroja, joita itse toistelen omissa opetuksissani!
Rakastuin Risto Siilasmaahan viimeistään siinä vaiheessa, kun hän toteaa: ”Yleensä on tärkeämpää kysyä miksi kuin mitä ja miten.” Voisiko mikään muu ajatus viedä tehokkaammin jalkoja alta pedagogilta, joka pohjaa maailmankuvansa Lev Vygotskyn sosiokulttuuriseen psykologiaan?
Vygotskyn oppimisteoriassa kysymys miksi edustaa korkeampaa ajattelun funktiota, joka ottaa aimo harppauksen suhteessa deklaratiiviseen eli kuvailevaan tietoon (mitä) ja proseduraaliseeen eli menetelmälliseen tietoon (miten). Miksi-kysymys johtaa meidät väistämättä pohtimaan ilmiön kehkeytymishistoriaa ja systeemisiä suhteita ilmiöiden välillä. Miksi-tieto on edellytys sille, että voimme iteroida parhaan mahdollisen ratkaisun käsillä olevaan ongelmaan. Miksi-kysymys mahdollistaa myös seuraavan tason kysymykset: miksi ei ja minne tästä.
Siilasmaa kuvaakin oivaltavasti, kuinka ennen vuotta 2012 Nokian hallitukselta tavallaan evättiin pääsy analyyttisempaan miksi-tietoon koskien Nokian liiketoiminnassa ilmenneitä ongelmia.
Tuolloisessa yrityskulttuurissa ominaista oli, että johtoryhmän jäsenen suorittamaa ongelman esittelyä seurasi yleensä toteamus: ”Asia on jo hoidossa.”. Samaan tapaan olen kuullut usean nk. yrityselämän menestyjän opettavan, että johdolle ei saisi koskaan esitellä ongelmia ilman ratkaisuja.
Mielestäni valmiin ratkaisun tarjottimella tuonti päästää kuitenkin johdon ja hallituksen liian helpolla. Tavallaan sulkee heidät oppimisen ja liiketoiminnan ilmiöiden ymmärtämisen ulkopuolelle. Miten tällaisessa kulttuurissa hallituksen voi olettaakaan tuottavan laadukkaita ideoita yritystoiminnan kehittämiseksi? Täytyy kysyä miksi, jotta voi ymmärtää, miksi ei ja minne. Älä siis koskaan – toistan – koskaan ulkoista oppimista. Silloin on vaarana, että lakkaat elämästä.
Yrittäjyys on osallisuutta toiminnan kohteeseen
Miksi-kysymys liittyy vahvasti myös yrittäjämäisen johtamisen ideaan, jonka merkitystä menestykselle Siilasmaa painottaa. Se, että ymmärrät miksi, auttaa sinua ymmärtämään työsi kohdetta ja tarvittaessa antaa sinulle toimivaltaa vaikuttaa siihen. Toisin sanoen, miksi-tieto auttaa sinua kokemaan omistajuutta yhteisen toimintanne kohteeseen. Kokemus omistajuudesta taas sitouttaa osalliset kehittämään yhteistä toimintaa varmemmin kuin pelkät taloudelliset optiot.
Yrittäjämäinen johtajuus on ilmiö, jota kaikkien työyhteisössä tulisi kokea. Se ei siis rajoitu vain johtotasoon. Yrittäjämäinen asenne on ennen kaikkea sitä, että kokee omistavansa työtoimintansa kohteen eli motiivin ja omaa välineet siihen vaikuttamiseen. Vain ehjä suhde työtoiminnan motiiviin voi tuottaa mielekkyyden ja merkityksen kokemuksia. Tekijä ei jää ajopuuksi turbulenssissa toimintaympäristössä vaan pystyy rakentamaan vaihtoehtoisia välineitä, skenaarioita, luovia vaikeasti ennustettavissa pyörteissä.
Tällaista yrittäjämäisen johtajuuden kulttuuria Siilasmaa ryhtyi kehittämään heti tultuaan valituksi Nokian hallituksen puheenjohtajaksi. Itse hän kuvaa pyrkineensä kehittämään toimintatapaa, jossa ”No news is bad news, and good news are no news.” Itse sanoittaisin tämän yritykseksi rakentaa yritykseen uudenlaista strategista kyvykkyyttä. Kuten Siilasmaakin toteaa, Nokialla oli kyllä valtavasti osaavia yksilöitä, mutta tätä osaamispotentiaalia ei oltu saatu ulosmitattua tulosta tuottavaksi organisaatiotason kyvykkyydeksi.
Viimeisimmät kommentit